Formación de Seguridad Laboral 167

PRL EN EL SECTOR sanitario 89 Septiembre-Octubre 2019 Más información: [email protected] perder el tiempo, ante lo cual la Inspección les ha recordado que no estarían ahí si hicieran las cosas bien. Cuando alzamos la mirada y vemos el panorama general que conforman estos y otros ejemplos fácilmente entendemos que aún está por reali- zarse la integración de la PRL que exige la ley y que tan necesa- ria es para mejorar la seguridad y salud en el trabajo. Dos actitudes Ante esta situación he encontrado dos actitudes distintas: algu- nos van trabajando a salto de mata apagando fuegos. Otros re- conocen su retraso de más de una década en implantación de la PRL y dicen que harán las cosas paso por paso sin saltarse nin- guno. Aunque lo cierto es que, muy frecuentemente, el área de salud laboral de los centros sanitarios dispone de personal insuficiente y medios escasos, con lo que el resultado de su trabajo es mediocre y con el tiempo se queman. Por otra parte, es cierto que las organizaciones del ámbito sanitario son conservadoras en su comportamiento por cues- tiones lógicas: para garantizar la salud de los pacientes necesi- tan las garantías y confianza que proporciona el cumplimiento de protocolos arduamente testados. Parte de estos protoco- los se relacionan con la gestión de personas, que tradicional- mente se encuadran en grupos profesionales cerrados y je- rarquizados (médicos, enfermeros, técnicos en cuidados, ce- ladores). El trabajo de los sanitarios es de tal naturaleza que las consecuencias de un error pueden llevar al trabajador ante los tribunales, y esta circunstancia hace que la presión del mie- do lleve a ocultar las cosas que no se hicieron suficientemente bien y, por tanto, a restar oportunidades de mejora, contribu- yendo así a perpetuar los errores. Ya se sabe que esconder la suciedad bajo la alfombra no hace que la casa esté limpia aun- que lo parezca durante un tiempo. Organizaciones de aprendizaje Al mismo tiempo, los hospitales son, al menos en teoría, or- ganizaciones de aprendizaje, no en el sentido la docencia que imparten, sino en el sentido contrario de la necesaria capa- cidad de renovar sus conocimientos y prácticas para avanzar con los tiempos. Paradójicamente este carácter conservador y corporativis- ta de las organizaciones sanitarias dificulta sus oportunidades de aprendizaje, y por tanto de mejora, porque tiende a ocul- tar errores y potencia una cultura de la culpa en lugar de una cultura de la responsabilidad. Eso hace que con frecuencia sea una carga de profundidad que dinamita la integración de la prevención, pero bien podría ser de otra manera una garan- tía de la solidez del sistema de gestión de la seguridad y sa- lud laborales. Para darle la vuelta a esta situación se requiere de un clima laboral en el que las personas se sientan seguras cuando re- portan oportunidades de mejora. Este clima sólo se produci- rá cuando se ejerza el liderazgo apropiado que, con visión es- tratégica, impulse los avances necesarios para lograr mejores actitudes y mejores comportamientos. Y como el liderazgo es en esencia una cuestión de seducción, de comunicación, se necesitan habilidades interpersonales para generar un clima de seguridad personal y conversaciones constructivas. La cultura de la prevención, sustentada en valores, sirve a un propósito que puede ser tanto evitar consecuencias negativas derivadas de los errores que cometen las personas de la or- ganización, como lograr la mejora continua de las condiciones de trabajo para que los trabajadores felices proporcionen me- jor asistencia a los pacientes. La organización en su conjunto y las personas que la integran se comportarán de acuerdo a ese propósito y valores. Por eso, con el fin de trazar el mapa de ruta, es tan importante responder a algunas preguntas: ¿para qué propósito trabaja la organización?, ¿cómo de apropiada es la cultura preventiva de la organización para el logro de ese propósito?, ¿quién ejerce el liderazgo en seguridad y salud en la organización?, ¿quiénes le secundan?, ¿cómo de capacitados están el líder y los mandos intermedios para ejercer un lide- razgo positivo? Mientras tanto, en SAE estamos deseosos de colaborar con quien quiera abordar la cuestión de fondo afianzando las ba- ses que necesita un sistema eficaz de gestión de la seguridad y salud laboral. En SAE estamos deseosos de colaborar con quien quiera abordar la cuestión de fondo afianzando las bases que necesita un sistema eficaz de gestión de la seguridad y salud laboral