Durante años, muchas organizaciones han abordado la seguridad desde un enfoque centrado en el cumplimiento, el control y la reacción ante accidentes o incidentes operativos. Esto se ha traducido en más normas, mayor supervisión y un aumento en el control de los principales indicadores. Aunque este enfoque ha contribuido a mejorar estándares, hoy resulta insuficiente para responder a entornos cada vez más complejos.
Actualmente, la conversación ya no gira solo en torno a evitar fallos, sino a cómo diseñar organizaciones capaces de operar de forma segura y sostenible en entornos exigentes.
Por ejemplo, la World Steel Association subraya en su marco sobre cultura y liderazgo que la seguridad debe entenderse como un resultado del sistema organizativo en su conjunto, no solo como una función de control. Esta idea conecta con los modelos de madurez cultural desarrollados por Parker, Lawrie y Hudson, quienes muestran que la cultura de seguridad evoluciona progresivamente desde enfoques reactivos hacia otros más proactivos y generativos.
A partir de estos avances conceptuales, de nuestra propia experiencia en procesos de transformación en distintos sectores y del enfoque de Human & Organizational Performance (HOP), desde BTS hemos identificado ocho claves para avanzar hacia organizaciones más seguras y sostenibles.
La primera (1) es conceptual. La seguridad debe dejar de ser una prioridad para convertirse en un valor estructural. Como apuntan los modelos anteriores, las prioridades compiten, mientras que los valores guían la toma de decisiones incluso bajo presión.
La segunda (2) clave está relacionada con el aprendizaje. Tal y como ya planteó en el 2014 Erik Hollnagel en su diferenciación entre Safety-I y Safety-II, no es suficiente con analizar lo que falla, sino que también resulta fundamental comprender por qué, en la mayoría de las ocasiones, el trabajo se desarrolla de forma satisfactoria.
Este cambio enlaza con otra idea clave (3) que tiene que ver con el papel del liderazgo. La seguridad no puede seguir delegándose únicamente en el área de HSE (Health, Safety and Environment). El liderazgo es un elemento central para construir culturas de seguridad sólidas, ya que son los directivos y mandos quienes configuran las condiciones en las que se toman decisiones.
A partir de ahí emerge otra palanca fundamental (4), la seguridad psicológica. Tal y como explica Amy Edmondson en The Fearless Organization, los entornos en los que las personas pueden hablar sin miedo a represalias favorecen el aprendizaje, la innovación y la detección temprana de problemas. Aplicado a la seguridad, esto supone que las señales de riesgo solo emergen cuando existe confianza para expresarlas.
Muy ligada a la segunda de las ideas planteadas, aparece una quinta (5) idea relevante, que consiste en dejar de analizar únicamente el accidente para estudiar también el éxito operativo. Según Hollnagel y la investigación en resilience engineering desarrollada junto a Woods y Leveson, la mayor parte del trabajo se realiza de forma satisfactoria gracias a la capacidad adaptativa de las personas y los equipos. Comprender estas adaptaciones permite reforzar la resiliencia del sistema.
Esta perspectiva se amplía además en otras publicaciones de Hollnagel, donde se introduce el concepto de resiliencia organizativa como la capacidad de anticipar, monitorizar, responder y aprender de forma continua. En la misma línea, la guía de Norsk Industri sobre liderazgo en seguridad destaca la importancia de incorporar el aprendizaje en la operación diaria, prestando atención a señales débiles, adaptaciones y condiciones reales de trabajo, no solo a los incidentes.
La sexta idea (6) consiste en reducir la distancia entre el trabajo prescrito y el trabajo real. Desde la perspectiva de HOP, las desviaciones no deben interpretarse automáticamente como errores individuales, sino como respuestas a condiciones del sistema. Esto viene a reforzar conceptos que ya expuso James Reason, quien explica que los accidentes organizativos son el resultado de múltiples factores sistémicos más que de fallos aislados.
De aquí surge también la séptima idea (7). Muchos incidentes no responden a una única mala decisión, sino a contextos que favorecen sesgos y riesgos previsibles. Factores como la presión productiva o la normalización de la desviación forman parte del funcionamiento habitual de sistemas complejos, por lo que el foco debe ponerse en mejorar los entornos de decisión.
Por último (8), la cultura de seguridad debe entenderse como una capacidad a largo plazo. La evolución cultural requiere tiempo, coherencia y consistencia en la gestión. Por este motivo, es necesario integrar la seguridad en los sistemas de liderazgo y operación, en lugar de abordarla como iniciativas aisladas.
En definitiva, la seguridad no es solo algo que una organización controla, sino algo que produce. En un entorno cada vez más complejo, la ventaja no estará en quién añada más controles, sino en quién sea capaz de diseñar organizaciones más claras, más humanas y más resilientes. Ese es, en esencia, el siguiente paso en la evolución de la cultura de seguridad.
Referencias:
WorldSteel Association. Safety Culture & Leadership Fundamentals.
Norsk Industri (2025). Safety Leadership and Learning: A Practical Guide to HOP.
- Parker et al. / Safety Science 44 (2006). Development of Organisational Safety Culture.
Hollnagel, E. (2014). Safety-I and Safety-II: The Past and Future of Safety Management.
Hollnagel, E. (2018). Safety-II in Practice: Developing the Resilience Potentials.
Conklin, T. (2012). Pre-Accident Investigations: An Introduction to Organizational Safety.
Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization.
Reason, J. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents.
